Trošak eksternog zapošljavanja raste zbog jaza u veštinama, dok 72% firmi globalno teško nalazi radnu snagu
Kompanije u Srbiji suočavaju se sa rastućim troškovima kada je u pitanju lov na talente, jer zamena eksternog radnika dostiže između 50% i 200% njegove godišnje plate, pokazuju podaci iz više globalnih istraživanja. Stopa nezaposlenosti u Srbiji u četvrtom kvartalu 2025. godine iznosila je 8,9%, objavio je Republički zavod za statistiku. Međutim, ključni izazov je sve veći jaz između veština koje poslodavci traže i onih koje kandidati nude.
Lov na talente postaje najskuplja menadžerska zabluda
Prema istraživanju kompanije ManpowerGroup za 2026. godinu, sprovedenom na 39.000 poslodavaca u 41 zemlji, čak 72% firmi prijavljuje teškoće u popunjavanju radnih mesta zbog nedostatka veština. Ovakva situacija dovodi do toga da strategija stalnog preotimanja zaposlenih od konkurencije podiže plate brže od rasta produktivnosti. Kao rezultat, profitne marže su pod pritiskom.
Finansijski efekti eksternog zapošljavanja
Podaci Gallupa ukazuju da trošak zamene zaposlenog, u zavisnosti od pozicije, može iznositi od 50% do 200% godišnje plate. U ukupni iznos ulaze regrutacija, izgubljena produktivnost i period prilagođavanja. Society for Human Resource Management (SHRM) procenjuje da prosečan trošak zamene radnika iznosi između šest i devet meseci njegove plate. Ovi iznosi su naročito visoki u slučaju menadžerskih i specijalističkih pozicija.
Unutrašnja mobilnost i razvoj veština
Izvršni direktori i HR lideri sve više pomeraju fokus sa eksternog tržišta rada na reorganizaciju unutar same organizacije. Sanja Jevđenijević iz HR Xcela ističe da uspešni sistemi napuštaju krute opise poslova i prelaze na model organizacije zasnovane na veštinama. Ona navodi da kompanije treba da mapiraju stvarne, modularne veštine i potencijale zaposlenih već prisutnih u sistemu. Prema istraživanju McKinsey, firme sa visokom stopom unutrašnje mobilnosti i ulaganjem u razvoj zaposlenih ostvaruju bolje finansijske rezultate i veću otpornost na poslovne cikluse.
Motivacija i lojalnost zaposlenih
Prema Gartnerovoj anketi iz 2024. godine, sprovedenoj na više od 3.300 zaposlenih, svaki treći zaposleni smatra da bi mogao imati veći uticaj na drugoj poziciji unutar svoje kompanije. Gartner navodi da mogućnost interne promene posla povećava verovatnoću da zaposleni ostane u kompaniji za oko 33%. Jevđenijević naglašava: „Najskuplji radnik je onaj kojeg u panici preplatite sa tržišta, a koji zatim provede šest meseci prilagođavajući se sistemu, uz stalan rizik da ode čim dobije bolju ponudu. S druge strane, najlojalniji kadar za nove projekte često već radi kod vas, samo njegove veštine nisu mapirane jer je zarobljen krutim opisom posla.“
Tri koraka za stabilizaciju sistema
HR Xcel izdvaja tri ključna koraka za prelazak na model unutrašnje mobilnosti: prvo, upravljanje organizacionom kulturom koja podstiče efikasnost i posvećenost zaposlenih; drugo, rušenje liderskih silosa kroz podsticanje razvoja i napredovanja ljudi u organizaciji; treće, ulaganje u stvarni razvoj i jasno postavljen sistem internog napredovanja. Kao rezultat, kompanije mogu brzo formirati timove za projekte koristeći unutrašnje resurse, čime se smanjuje potreba za skupim eksternim angažovanjima.
Budućnost poslovanja i ljudski kapital
Budućnost poslovanja u Srbiji zavisiće od sposobnosti lidera da organizacije pretvore u sisteme koji stvaraju i rotiraju veštine zasnovane na organizacionoj kulturi. Dobra organizaciona kultura predstavlja rešenje za očuvanje ljudskog kapitala i profitnih marži, posebno u vremenima izražene nestašice veština.
